伊利2019年营收900亿，蒙牛2019年营收790亿，但是这两家国产乳企巨头都在给一家瑞典企业打工。

假如一盒牛奶十块钱，蒙牛、伊利要拿出四块钱给这家企业。

这家企业就是利乐。

说起利乐，你可能会觉得很陌生。但是你拿起你身边的牛奶盒，或者纸盒包装的饮料，如果你看到了下图标志，那就意味着这些饮品的包装都来自利乐集团。

事实上，利乐集团已经是全球最大的饮料纸包装生产商之一。

光是在中国，蒙牛、伊利、娃哈哈、汇源、王老吉等知名品牌都先后选用了利乐作为纸包装的供应商，利乐集团在饮料纸包装领域已经处于绝对垄断地位。

单单说蒙牛、伊利吧，它们的常温牛奶产品，都是100%选用利乐包装，假如一盒牛奶十块钱，蒙牛、伊利要拿出四块钱给利乐。

毫无疑问，利乐已经成为乳企们名副其实的“爸爸”。

作为蒙牛、伊利、王老吉这样的优质客户，很多包装厂家都争着抢着要成为这些企业的供应商，但都在利乐面前败下阵来。而且，蒙牛和伊利两家巨头企业，作为直接的竞争对手，它们毫不忌讳地都选了利乐作为自己的供应商。

那么，利乐凭什么能对客户产生这样大的影响力呢?

总的来说，利乐的发家之道，主要有以下三点。

一、洞察行业痛点，牢牢占据上游市场

谈起“包装”，在今天不是一个褒义词，它意味着把一个不是那么好的东西，装扮得更好。

但在利乐这样的企业手中，包装本身则是保护食品品质的关键，也是开启现代商业财富的一把金钥匙。

在早期的乳业市场，像卖牛奶这种保质期短的生鲜食品很麻烦，先要把牛奶灌进玻璃瓶，再封口，再一筐一筐地运到商店。

玻璃瓶本来就重，成本也不低，这也决定了牛奶工厂的选址，一般都选择建在城市周边，否则根本来不及运输，因此牛奶的价格也就水涨船高。

所以，到底有没有什么办法：

第一，既不破坏牛奶的风味；

第二，又能延长牛奶保质期；

最后，还便于运输？

如果能做出一种“用完就能丢”的牛奶包装，牛奶工厂就能省下一大笔回收费用。

机会总是留给有准备的人，利乐创始人鲁斌·劳辛抓住了这样的行业痛点，研究出了一种四面体形状，是由聚乙烯、铝箔和纸复合而成的纸质包装。

这种四面体，运输时可以拼成六边形的形状，类似蜂巢，可以最大程度地利用运输空间，而且还保证了食品品质，完美地解决了牛奶运输的问题。

于是，利乐就靠着这种独特的牛奶包装，先后打入美国、新加坡及香港，牢牢占据了包装行业的绝大部分市场。

二、产品免费，耗材收费，成就垄断神话

有了庞大的市场空间，就存在市场会不会全盘买账的问题。

长期以来，利乐的盈利模式都很直接：推广利乐包装，生产线投产后不断售卖包装材料。

因为利乐一开始就对自己的包装申请了专利，即便利乐的生产线设备、包装材料都很贵，也有大批欧美企业为之买单。

然而当利乐刚刚进入中国市场时，发现所有企业几乎都是小本买卖，根本买不起利乐的机器，利乐在中国内地的推广一直磕磕绊绊。

最终，利乐决定采用产品免费，耗材收费的互联式营销方式，自己打拼出一条路来。

首先，它盯上了当时中国最具潜力的乳制品企业——伊利。

针对昂贵的灌装液态牛奶的机器成本，利乐主动提出，伊利可以只支付产品设备价格的20%，剩下的80%直接免除，伊利只需要为利乐提供的包装材料付费就好。

为了说服伊利管理层，利乐甚至帮助伊利做市场调研，制定产品销售策略，诚意十足的利乐让伊利无法拒绝，终于在1997 年，伊利第一条液态奶生产线投产。

就在这一年内，伊利接连推出纯牛奶、麦芽奶、草莓奶、酸牛奶等多种新品，势不可挡地推向全国市场，以成本低、保质期长的优势，冲击了占主导地位的地方乳制品企业，利乐也跟在伊利后面赚得盆满钵满。

两年后，另一乳企蒙牛横空出世，利乐再次拿下蒙牛的订单。紧接着，娃哈哈、银鹭、光明、汇源等企业也找上门来，利乐仍然诚意十足，甚至愿意白送灌装机器，只要企业能保证一直使用利乐的包装材料。

就这样，利乐通过产品设备免费，耗材收费的互联式营销方式，拿下蒙牛、伊利、娃哈哈、银鹭、光明、汇源等诸多国内乳企及饮料企业，成为名副其实的“上游垄断者”。

从本质上说，利乐的此举措的杀手锏在于主营免费，靠附属产品赚钱。

就像好市多把主营产品百货免费，靠会员费赚钱；

包括小米也是一样，靠着主营产品手机免费，积攒了两个多亿“米粉”；

拼多多靠着主营产品免费，附属产品收费，竟然在淘宝和京东之间杀出一条血路。

前两天，拼多多的市值已经超过1000亿美金，远超京东933亿。

所以，免费是最大的杀手锏，穷人喜欢免费，富人也喜欢免费。

因此，传统企业想要转型，首先要思考自己能不能像利乐一样做主营免费。

三、成就客户，同时成就自己

利乐进入中国20年来，见证了国内牛奶，从供不应求到成为国民饮品的全过程，也从无到有开拓了一个全新的市场。

其实，利乐的成功并非偶然，作为ToB端的企业,利乐对维系客户关系煞费苦心，实行了一套被称为“关键客户管理”的策略。

利乐 80% 的利润来自 20% 的客户。而利乐在中国的 200 多个客户中，有 21 个大客户占据了利乐包材销售量的 80%，又有绝大部分都是乳制品企业。

因此，利乐针对这些客户，每年耗费巨资进行调研，摸清消费者需求和市场状况，整理成利乐年刊，免费派发给客户研究，甚至成立了专门的研发小组，帮助客户研发更适合消费者口味的饮品。

利乐内部把这种做法总结为：成就客户，同时成就自己。

其实，这样做的并不止利乐一家企业，当年Intel花费数亿美元在全球打响“Intel inside”战役时，许多人都以为是Intel公司头脑发晕的举动。

直到后来，消费者在选电脑时，首先看有没有Intel芯片，甚至将Intel芯片当成电脑先进不先进的标准时，竞争对手才恍然大悟。

Intel无疑是聪明的。它并不仅仅满足于经销商对自己的认可，还将自己的诉求对象延伸到最终的消费客户，在消费者心目中树立影响，完成对消费者的教育工作，在成就B端客户的同时成就自己，从而在行业中获得了更大的博弈能力。

利乐公司今天也在进行同样的工作。

凭借着利乐在客户群里的极好口碑很好，致使利乐包装材料远高于在市场上的售价，以致于利乐包装占据了每盒牛奶成本的 40%。

而利乐生产线一旦装上，国内乳企就只能用价格更贵的利乐无菌纸，一次性撤换利乐生产线的成本是大多数企业都不愿意承受的。

同时，利乐凭借早期修建的护城河，适当降低包材价格后，中国乳企再也离不开利乐的包装了。因为利乐是他们平衡包装成本和质量的最优选择。

现在，利乐又有了对消费者的调研动作，来支持乳企的产品研发，更是让乳企离不开它。可谓真正做到了互相成就，实现了双赢。

总结

总结一下利乐的发家史，我们不难看出早年间利乐以“买包材、送设备”的方式进入国内市场，并不是“交个朋友”，而是为了日后源源不断的包材订单。

6月9日，利乐公司大中华区总经理朱屹东在利乐最新投资7亿元兴建利乐全球最大、智能化程度最高的封盖工厂的动土仪式上发表致辞：

“正是因为我们不是抱着做短期生意的想法，所以20年来，利乐一直在做的一件事，就是耕耘市场，帮助行业培养技术人才，敏锐把握中国市场需求与变化，真正地与中国客户共成长”。

朱屹东指出，在与中国乳企共同成长的过程中，其实也帮助利乐理清了发展的思路，“我们更加清楚应该往哪里走，用什么样的方式走，才能够更好地发展我们自身以及整个行业。”

利乐发家的故事对于我们传统企业来讲有什么启发？

先知道，在看清，再做到；知道市场的需求，看懂商业的变革，才能做出与时代合拍的企业！