56天暴跌2000亿，海底捞断臂求生！最怕大势将至，你却浑然不知

海底捞断臂求生！

万万没想到，作为国内最大的火锅连锁巨头海底捞，也会陷入生死的漩涡。

前段时间，海底捞56天跌2000亿的消息上了热搜。

考虑到2020年是一个极其特殊的年份，所有餐饮企业日子都不好过。海底捞作为火锅行业老大哥，2020年全年，海底捞净利润3.09亿元，同比下降86.8%。

这个成绩，资本显然是不满意的。

自今年2月16日以来，海底捞股价从85块暴跌到现在的40多块，56天蒸发2000亿，市值直接腰斩！（56天，是自2月16日至5月7日的交易时间段，特此声明）

资本市场用脚投票意味明显。

其实，去年海底捞就曾因为上半年亏损10亿闹的沸沸扬扬。

业绩受疫情影响，新店凶猛开张，市值却惨遭腰斩！

究竟是海底捞90°的弯腰服务，被大家习以为常？

或者是澳洲牛肉被禁止进口，导致牛肉粒成本变高？

还是海底捞排队太长，顾客都去隔壁巴奴毛肚家了？

这背后，或许另有隐情！

（本文深度干货，详解海底捞的店长模式的利弊，建议一把手认真看）

一、被谁“毁掉”的海底捞？

海底捞，作为连锁餐饮的现象级企业，说到企业的核心竞争力，很多人都想起“服务态度好”。

90°的弯腰服务、热情的接待、出色的客户体验感，让餐饮行业刮起一股“海底捞学不会”的风潮。

好的服务无疑是用户对海底捞的核心印象，但服务真的是海底捞的核心竞争力吗？

未必！

企业的核心竞争力是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的，而服务态度这受限于员工的行为、性格、心理等不可控因素，所以，海底捞“服务态度”不可能成为核心竞争力。

这里，我们可以思考一下：是什么导致海底捞的“服务态度好”呢？

一般的餐饮企业内部管理，往往存在以下两大问题：

第一、员工收入低，流动性大，对企业没有认同感；

第二、老员工不愿意培训新员工。

很多连锁餐饮企业都希望于通过高薪解决上面的问题，试图激励员工，实现企业业绩增长。

海底捞是典型代表，员工工资的计件方法主要与服务客户挂钩，每位客户4~6元，海底捞的店长收入更高，平均月薪5万，好的店长可以拿到10万，是同行的10倍。

但，实践早已证明，金钱激励只是一种短效药，治标不治本，并不能长期解决管理的难题。

而海底捞真正的核心竞争力在于“店长培养与考核机制”，这也是海底捞这次翻车的根本原因，后文会详说。

一般的饭店，核心竞争力是主厨，而火锅店、快餐、奶茶一类连锁餐饮，干掉了“厨师”，成为标准的现代服务业。

海底捞为了保证每个门店的服务标准，核心竞争力就变成了——店长，而这也是这次海底捞翻车的罪魁祸首。

海底捞对店长的考核不是利润、收入，而是客户满意度和员工流失率，海底捞认为，后两项好了，收入利润自然就来了。

所以，海底捞考核的形式是神秘客户和客户满意度问卷，翻台率再高，考核不合格的店长，也拿不到巨额分成。

也就是说，作为店长，只需要让消费者满意，让员工满意，不需要考虑怎么拉客，怎么赚钱，这才让海底捞产生了“服务态度好”的口碑。

店长高收入、合理的KPI、惩罚机制，让海底捞产生了一批服务导向的优秀店长，成为“竞争核心力”。

但是，激励只能让有能力的人150%地发挥能力，却不可能把没有能力的人变得有能力

如何更快地培养店长，才是海底捞保持核心竞争力的关键？

海底捞为了解决店长复制难题，独创了一种“师徒制”的内部店长培训方法。

什么意思呢？就是每一位新店店长都是老店长的徒弟，老店长培养的新店长越多，拿的钱就越多。

在海底捞，店长的收入有两种：

A类：自己所管理门店利润的2.8％；

B类：自己所管理门店利润的0.4％+徒弟所管理门店利润的3.1％+徒孙所管理门店利润的1.5％。

所以说，一个服务员只要干的好，就一定有机会当店长的，因为海底捞还在不断地开店。

为了帮助店长新开店，海底捞还有一个“教练组”，由最优秀的大区经理组成，对门店进行新开店指导，收入就是“指导费”。

虽然这是传统的“师徒制”，但实际上是把之前人力成本变成“店长股权”，把员工变成了创客、把店长变成了老板+师傅。

这种“锁住管理，连住利益”的师徒模式，彻底解决了重度服务企业的“店长增长瓶颈”。

“店长瓶颈”一旦被打破，就产生了“正向循环”的飞轮效应：更多的店长→更多的店→更多的股权奖励→更多的员工→更多的店长。

但这个“飞轮”效应到2020年戛然而止，2020年的营收数据和2021年的股价暴跌，彻底打脸了所有人。

虽然净利润下降90%跟疫情有关，但海底捞的营业收入增长远不及门店数增长。

海底捞到底做错了什么？

二、海底捞的翻车真相

前面我们详细结构了海底捞的核心竞争力——店长培养与考核机制，这是海底捞上市前后那一轮高增长的核心驱动力，也是这次海底捞翻车的真相。

海底捞1994年成立，早期的开店速度慢，有店长能力的员工多，等到2018年上市后，海底捞每年开的上百家新店，彻底释放了前期积累的所有店长资源。

但是，一旦内部储备店长消耗完，就会遇到瓶颈，进入平稳期。

而我们回顾一下海底捞2020年都在干啥？继续加大马力，疯狂开店。

2019年，海底捞门店总数是744家，截至2020年底，海底捞的全球门店已经增至1298家。

过去一年海底捞新开的店达到554家，已经超过了过去20多年总数的7成。

如此大步流星的扩张，埋下了深深的隐患，首要问题就是有能力的店长不够用了。

在一家店，有能力当店长的人毕竟是少数，激励机制可以找到这些人，但店长的复制培养是需要时间的。

前面储备店长数总有极限，“重赏之下”，也解决不了店长培养时间的问题，这就是海底捞翻车的关键所在。

为此，海底捞管理层在2020年报中，也做了很多反思：去年利润大幅度下滑，这样的经营结果暴露了我们的管理短板和应对能力不足的缺陷。

公司希望快速提升门店数量以恢复盈利水平，但并未考虑员工数量的匹配问题，基层员工与中层干部的人手严重不足，严重影响了到店顾客的消费体验。

海底捞善于反思而不是将问题推给疫情的勇气令人钦佩，但问题在于，管理制度所管理的不仅仅是员工行为，也包括员工的预期（能不能当店长），而预期的变化往往成为品质下滑的“放大器”。

为此，海底捞在2020年出现了不少绯闻。像开头讲的牛肉粒更换、抄袭巴奴菜品被用户吐槽、翻台率下降等。

回顾过去4年，海底捞的新店翻台率由2017年的4.6次，下降到2020年的3.3次。

这可能意味着海底捞的运营效率、受欢迎程度和盈利能力正在下降，进而导致市值下跌。

为了稳定翻台率，海底捞2021年并没有给出新开店指标，但这会让员工失望。

凭借师徒制，海底捞实现了开店数的快速增长，一旦遇到瓶颈，主动降速，徒弟徒孙难获新开店机会时，也就意味着店长收入的瓶颈。

据悉，海底捞目前仍有1000名后备店长，仍在其师傅的门店中从事值班经理、大堂经理等管理工作，如果预期不能成为新店长，还剩几个，谁也说不准。

所以，海底捞要解决未来的店长问题，重点不是多开店，而是要有更大强度的产品创新

换句话说，海底捞面临的并不是增长乏力，本质上是创新乏力，最核心的创新莫过于菜品创新的乏力。

这是海底捞最大的短板，这是海底捞诞生至今都没有彻底解决的问题。

陈平老师之前在《陈平侃商业》里讲过一个很典型的案例——巴奴毛肚火锅。

巴奴的体量远远不敌海底捞，但是其客单价以及在消费者心中的定位，却稳压海底捞一头，有人戏称为“茅台瓶盖和啤酒瓶盖”的区别。

对，但核心问题是，海底捞到底有什么值得你印象深刻的菜品呢？

还真没有！海底捞被公认的就是标准化程度高、但是在产品、口味上，差异化不足、味道也就一般。

而巴奴毛肚确实以好产品、好食材、好味道建立了产品壁垒，这是海底捞无法复制的，巴奴自己却可以无限复制。

海底捞的店长模式没有问题，海底捞当下最大的障碍，就是怎么消除“海底捞就是服务好”的消费者惯性思维。

总结

杨国安教授曾说过：“最危险的事情不是把错误的事情做的很糟，而是把错误的事情做的很好”。

如果继续开店不是海底捞的未来关键，那这件事做的越好，反而越危险。

张勇需要深思。

各位老板朋友们也需要深思。